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创业公司怎么找投资人?合伙人?
发布时间:2014年8月6日 12:14:02
摘要 : “当然也有人会问,你是创始人你控股,他能怎么影响你?但如果他一定要董事会席位呢?虽然我不能控制你,但我可以捣乱嘛,每次你投票,我就投反对票,你恶心吧?一个创业公司恶心就已经是快死了,我就恶心你好了。”

独立、敏捷的中美科技观察,硅发布微信号Guifabucom

作者   杨琳桦

如果不是因为这个演讲,我还不知道原来百姓网有三个联合创始人-:)。前两天,我在 Symantec Building Q 听百姓网联合创始人李佳做了一场分享,我觉得非常干货。

一个创业者从开始 Run 项目第一天,就会听到各种各样的建议,但是你的时间很宝贵。我特别推荐它是因为,这是一个真正经历过创业的人的经验教训,以及真正站在创业者角度思考问题的一个大脑。

以下是我记录的李佳的观点。我注意到:现场大概有百来号人,也就是说,只有一百来号人分享到了这些东西。I think it's a pity,我希望即使你们远在千里也能从中学到东西。Enjoy Jia’s insights!

今天分享的这个“人”的策略适合什么样的公司?第一适合你在做一个全新的 Solution 或产品,在国内没有或从没人做过;第二,你所在行业是一个在快速变化行业。

基本上我对人的认识是在这样一个环境,所以如果你是在一个传统行业或不太变化的行业,可能今天我所讲的所有跟“人”有关的东西和你一点关系都没有,因为你所需要的经验或者对人的看法可能是完全不一样的。

第一个会遇到的人:投资人

可能你要做一个东西时,第一反应是融钱。我对投资人的看法是这样,包括我们以前吃过的亏或者经验教训:首先你要找投资人时,投资者角色应该是一个 Financial Service Provider,就是它跟银行本质上没什么区别,你找银行去借钱和找投资人借钱时没差,这是投资人最重要的角色;

然后第二个我们看到的东西或者说我的经验是,很多时候投资人会试图和你讲我有很多资源,然后有时候也会有很多同学跟我讲说,哎你看,我找投资人最重要的是他有多少资源,但其实我觉得这个按照我的经验是错的。

首先投资人他必须是一个好的 Financial Service Provider;然后第二重要的是,他是不是个好的 Partner,这两点比什么都重要。为什么?因为我觉得我们拿第一笔钱时我特别感谢我们投资人,因为他和我们说了一句特别实在的话。

他说:“你们想好了没有拿我们的钱?”我说:“我觉得想好了。”然后他说:“我告诉你你在干什么。你现在在做的这个决定是在 Hire 一个 Employee,但是这个 Employee 你永远不能 Fire,而且他还可能 Fire 你,所以你想好了没有你要 Hire 这么一个 Employee?”

我觉得这是找投资人很重要很重要的一个基本原则,所以你要找钱时,要想一想你愿不愿意跟这个人聊,愿不愿跟他沟通,然后沟通时是不是很顺畅,这是一个很重要的标准。

很多时候你可能会觉得这个人我真的很烦他,我也不喜欢他,然后他有很多资源,然后为了我的创业公司能成功,为我的公司能顺利发展,所以他的钱我就拿了。反正我见过的很多朋友拿这种钱的基本没什么好结果。

那为什么呢?有两种事。第一个他可能有很多资源,但是你们俩合不来,然后你说往 A 方向走,他就说 B 方向好,那这种时候是特别恶心的。然后他又是董事会成员,他又可以 Fire 你,这时候你们两个如果打起来就很讨厌,比如我给你插个人进来,这种竞争是导致中国很多创业公司死掉的原因,在美国我觉得其实也一样。

然后第二点是说,我有资源,但给不给你用是两回事,那可能在融钱时你看重的是他的资源,但合同全部签完后,他是不是给你用是另一回事。比如你看国内很多投资人可以一下子投出去 100 个项目,如果把他的时间每天除以 100,你算一下能够出多少时间给你?也就是说,他的资源对你不见得有效。

所以我的经验就是说,你就老老实实地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚这个人的钱是不是很充足,会不会说投完后过两天突然就没了,然后讲哎,咱们你这个钱回来点行不?

然后第二点,这个人你去跟他投过的公司聊一聊,他是什么风格,特喜欢插手的还是说投完后从来不管的,然后你自己喜欢什么样的?就是你要去衡量他是否是和你很合得来的合作伙伴。

这两点如果都满足,那基本就差不多了,如果他还有资源,那自然最好,但如果没有,也不错。但现实中经常你的现实是:一个人是特别职业的 Financial Service Provider 但没资源,另一个有资源但有点恶心。那按照我的经验,我会选第一个而不会选第二个,所以这是我对投资者的一个看法。

你是创始人你控股,他能怎么影响你?(下面提问) 但如果他一定要董事会席位呢?虽然我不能控制你,但是我可以捣乱嘛,就是每次你投票我就投反对票,你恶心吧?一个创业公司恶心就已经是快死了对吧,我就恶心你好了。然后你可以在下一轮融资时把我股份全部买回去,你可以把我踢出去嘛,没问题的。就是这种问题,就是说不帮忙就已经很好了,总归是:这种情况下他什么都不做都比恶心你好。

第二个人:Co-Founder

其实我的经历是这样,第一个问题是:你是不是有必要找 Co-founder?有时候我和几个朋友在聊,他说我要找个 Co-founder,然后我就问你要做个什么 Business?他说我要做个在线教育,那个东西是什么什么样的,然后听完我就说:你这个平台一点基础难度都没有啊,你干嘛要找个 Tech Co-founder?你找个技术的 Manager,甚至找个好的开发者让他弄个平台都弄得出来,你干嘛找个 Co -founder ?

为什么说这个话呢?因为一家公司死你去看所有原因里面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是这样,所以如果你不确认这哥们是个很好的叫 Co-founder 的人,其实你不要去找 Co-founder,你去找个很好的工程师或者很好的团队经理,你给他百分之几的股份就够了,已经足够足够。

那什么样的人是比较好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你们之间一定要互相非常非常信任,我可以把身子转过去这边是你的,那边是我的,然后我们一块儿打,比如说被人围起来的时候,你不用担心说这个时候这哥们后面靠不住了他散了你知道吗?后面来人给你弄一下。也就是说,如果你发现一个人你们没法背靠背地信任,对不起,这个人没法做你的 Co-founder,他可能是个 Employee,可能是个什么东西,但肯定不是 Co-founder。

然后第二点,对这个 Business 对你在做的这个事,一定要和你有一样高的信仰和信心,他坚定认为这个东西可以成功是有前景的。这件事特别重要,之前我们遇到的事情是说,很多 Co-founder 之间是特别好的哥们,然后呢我创业我去找你,但是这哥们做来做去就变成这样:咱们哥们真的挺好也有信任,但是这个 Business 我真的不是那么看好它。

我想说的是:在你创业的时候如果你不是真的从心往外有这个信心,是很难做下去的,因为会遇到各种各样的困难,然后他唯一不走的原因是说:我们是很好的哥们。那这个时候我觉得其实又是有点问题的,因为他要带 Team 嘛,你想一下如果你这个 Team 的 Leader 不是那么坚信地相信这个 Business,但同时他对 Team 又有潜移默化的效应。

第三从能力来说,要有互相钦佩的感觉。就比如你找个 Tech co-founder,你要有这种感觉,我一想到他就说,啊这个人真牛逼他太牛逼了,然后他一想到你就是:啊这个人做产品和 Market 做得特别棒。就是你们要有这种感觉,这是对劲的 Co-Founder 的感觉。提到这个东西,你就想啊我的合伙人太棒了是整个行业里最棒的,我觉得互相这样一种感觉是很长期的一个基础,它也是一种证明说:你们之间的 Skill 是偏互补,而且各自一定是很强的。

最后一点是:Skill 互补,千万不要找个 Co-founder 和你是彻底 Overlap 的,那你们知识结构不互补完全重叠,你找他干嘛呢?第二,你们知识结构和 Skill 互补,但要有一点 Overlap,这一点我觉得也挺重要的。

这个其实是百姓网经历,我们三个人特别互补,可以说在过去那么多年,有段时间我们几乎是谁也不问谁,就是这块是你的,你全拿走干掉,那块是你的,你全拿走干掉,但就是说:过了五六年后会有一个问题,就是当遇到一些事时,我们彼此看到的东西是不一样的。我举个例子,曾经有一次我们发生分歧,就是我们负责融资的 Co-founder 跑过来说我们一定要融资。

我说,你看我们团队 Work 得很高效,然后银行里还有 500 万现金,干嘛要融资?然后他说一定要融资,你看看外面的世界一定要融资。然后就为这个事我们吵了差不多将近半年。但后来证明他是对的:因为那个时候是金融危机,就是我们其实应该拼命拿钱然后砸死所有竞争对手。

但这里的问题是什么呢?我只看公司内部运营,然后他看着外面所有东西,就是说他看到的东西是我从来没看到过的,所以 Co-founder 间,你要知道说他看到的东西是是什么,不然就会产生我们这个问题,就是没法沟通,因为大家看到的东西根本不一样,所以这是一个很重要的问题。

怎么分股份?

关于怎么分股份,我相信大家最头痛的问题也是这个。我们的经验是这样:第一不管你有几个 Co- founder,五个也好三个也好,但一般超过三个就很少看到有成功的。先假设你有三个:第一条一定要有一个人控股

平分股份是最傻最傻的一个做法,这种做法一定不要有。或者你们两个人 51%、49% 也可以,但你绝对不要 50%、50%,因为不管你现在关系有多好,没准哪天你们就会争起来。

然后最痛苦的是这种争有时候是说,大家都是对公司好,但是我们看到的东西是不一样的,那在这种时候谁对都行,但你必须要有个结论,你不能两边没法有结论,因为你不能来回晃,一晃这个公司就死定了。

第二点是一定要签四年的协议,就是即便你是创始人,所有人的承诺都是四年,必须有四年投资,就是说我可以答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。

这是很重要的保证,因为创业时经常是这样,一开始时大家觉得一辈子都会在一块,就是那种感觉你知道吗?但还是那个问题:人是会变的,然后可能你遇到的困难,或者这个公司走的方向,过了六个月以后你不喜欢,那怎么办?如果你没有这些签署,我占了你 49% 的股份,然后我拍拍屁股走了。

最经典的例子在美国,两个女人创立一个公司,然后说我俩特别要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然后所有合同 Sign 完第二天,那个姐们说拜拜。从拿 A 轮开始,她就拿 50% 的股份,然后一直到这个公司卖掉。这个是最经典案例在美国,所以对创始人来说,一定要有这些东西,我答应给你这个股份,但你要用这四年时间去赚走。

然后第二个问题可能是,很多时候大家不好意思去 Argue,你给他 30%,是不是太少了?他会不会不高兴?然后我不好意思和他去争这个东西。但这时其实是个很好的经验,你必须和你的 Co-foounder 坐在一块,把这种撕破脸皮的问题摊清楚,那怎么摊呢?我的建议是摊贡献

就是你认为你对这家公司的贡献会是什么?你把这个东西一个个列出来,比如融资、业务、政府关系、PR、市场等等。然后很多时候你发现说这个东西很难讲,因为一切还没开始做呢,我不认为你有那么多怎么办?那我们就先做两个月试试看,看看这两个月进展,然后根据进展我们再来做一遍,看看你是不是值这么多。那做一遍后,大家自己会心理有数,你们再重新算一遍说各自百分之几会比较好。

还有一个问题是 Co-founder 走时你是给还是不给股份,给多少或者怎么样。这个其实是很随意的,就看你怎么定。一般有两种做法,一种是你所有股份都没有;另一种是你保留,保留到公司并购或者 IPO。那多数公司走的是第二种,但也有走第一种的比如奇虎,因为周鸿祎很 Aggresive,只要你走,你什么都没有。

这个系统一般是怎么定的?(下面提问)因为你是 Founder,所以所有的系统都由你来定,然后看大家是否认同。那这里的规则很简单,如果你不认同你可以走,所以这里的关键是大家都认同,那如果都认同,那就是合理。另一个是说今天你不 Argue,你不好意思,你觉得我能值 35% 但我怎么只有 25% 股份啊?那你为什么不好意思说呢?

另一个 Co-founder 躺四年怎么办?(下面提问)如果他可以睡四年觉,这是你的问题,你为什么不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入钱?(下面提问)假设一个公司注册资本是一元,一般是你出几毛,我出几毛,那大家按分法投入嘛。

初创公司文化不能“多样性”

什么是企业文化?我的理解是说,它就是一系列公司都认可的价值观,比如说我们怎么沟通,怎么做事,怎么看待一些事物。那这个东西是怎么形成的?其实形成特别自然。

最重要决定企业文化形成的是创始人,基本上公司 80% 都会由创始人决定,因为你会招你喜欢的人,然后你喜欢的人一般都和你性格有点像,然后慢慢地,你就会发现说这个公司前十名员工是什么样的。

比如说百姓网,我们企业文化是这样的:第一有话直说;第二较真;第三永不停步。然后你去看的话,基本上他跟我的性格是一样的,因为你是一个 Founder,你不可能天天活在一个你不舒服的环境里面对吧,那你为什么开这家公司呢?所以基本上,创始人会决定一个公司的企业文化是什么。

然后文化有没有用?我认为文化是最后招人时最重要的东西。这里很有意思的一点,你会发现很多人过来应聘,他原来是大公司做的,然后他会和你来说一个词叫 “Diversity”(多样性)。

这里有个问题,你们觉得小公司要不要 “Diversity”?这个问题其实特别有意思。这个词我跟你们讲我听过好多好多次,就是每次我新招一个 Team Manager,他招了一个人,然后我说这个人和我们不是一类人,对不起我不要,然后他就跟你说公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎么活啊,你不能不要和我们不一样的人啊巴拉巴拉。

一开始你可能觉得,对噢我们不能不要和自己不一样的人,然后我们就试着接受了一下。然后那个亏吃得真是……。所以我们的总结是:创业公司一定不能“Diversity”,或者应该这么说:多样化的东西不能是文化,文化永远不能多样化,就是如果你不是 Culture Fit,对不起你就给我走。

可以 “Diversity” 的是技能,但很多人就会拿着这个东西来和你 Argue,但其实 Diversity 不是这个事。另一个可以的东西是“性格”,Team 里有种人叫润滑剂,他在时大家都很融洽,他不在时大家不是很融洽;还有一种人是 Push 团队往前冲的,就是说这种 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化绝对绝对不能 Diversity,对小公司来说,不然绝对影响效率。

比如对我们,我们的文化就是有话直说,然后突然来个人总在那绕,然后就是所有人都恨死他了你知道吗?那效率低得就几十倍的下降,所以遇到 Culture 时,我们的经验就是:绝不能 Diversity,而且绝对没得商量,你不 Fit,那对不起你就不适合这里,我们不是一类人。

那可能你大一些的时候,这种企业文化你就变弱,比如三个月里你要变成 200 个人,那这个没办法,所以创业公司因为扩张死掉的特别多,原因是你会招进来一些奇奇怪怪的人,然后彼此的沟通方式不一样,价值观也很不一样,做事情的方法也不一样,最后导致很多老员工很不爽,很多老员工会走,所以这就是为什么很多创业公司迅速扩大会死的原因,因为 Culture 这个东西守不住

下一个问题:怎么招人

关于这个问题有各种说法,有人说招人要慢开人要快,我们是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一个人时,我们也特别小心,原因是公司太小,我招一个人等于我招了 5% 的人,所以我就很慢。

但比如说你是做团购的,那可能完全不一样,因为整个团购行业就是需要 PK 谁快谁猛,你没办法 Slow ,所以这个东西说到底和你的 Business 有关。如果你的 Team 很小,你希望是很精致地做你的产品,那么在 Hire 人时一定要特别特别小心。

另一点是说怎么 Hire 人,你要注意什么。我画了一个图,最大的那个圈是一个 Culture Fit。就是首先,你要闻闻味这个人是不是 Fit,然后你觉得跟这个人聊天舒服吗,你觉得和这个人出去玩是否会爽?那这种如果 Fire 掉了,基本上其它东西就别管了。

然后再在这个基础上去看三个东西。我们认为一个人基本分三个层次的能力,分别是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然后你在面试时,一定要把这三个东西分清楚。我们先来看看这三者有什么关系。

曾经我们招过那种非常有经验的做 PR 的,然后做过十年、二十年,你跟他聊时,你觉得这个人真是太牛逼了,因为你问他很多问题,你发现他就能够这样“啪啪啪”地给你答案你知道吗?然后在面他时,有些基本问题你觉得就不用去问他了。

但是后来会发现说,怎么都不对啊,这哥们 Plan 写出来你发现怎么都完全不对路啊?问题是这样的问题,但他的 Solution 不对,那为什么?因为他有“经验”,但是他没有对这个行业的 Insight,也没有 Skillsets。

那这三个东西是什么关系?首先,什么叫经验。“经验”就是下一次你在做一模一样事情时你知道怎么做。然后有一类人呢,它能把经验抽象成 Skillsets,比如说我做了 100 场 Event 后,我会自己做个小文档说怎么做,比如说要有箭头啊,要有会议指示牌啊,他会把它抽象成一个工具包并总结经验,然后以后每次会做个 Checklist。

这种人会更好一点,因为下次遇到他没做过的东西但是差不多类似的东西时,他也能得出来。然后最好最好的一类人是什么样的人呢?我认为是有 Insight 的。在同样这个案例上,如果这个人他能回答这样一个问题,叫“一个好的 Event 的五个最重要因素是什么?”如果他能回答,并且你发现他真能说出东西,那你可以说这个人在对做 Event 方面,他是有 Insight 的。

那我们百姓网的经验是什么?开始我们也有被所谓“有经验的”糊了好多次,但过了两个月就被 Fire 了,然后你还很痛苦。这个的确是这样:一开始创业 “Fire”人你甚至是会哭的,哭一、两个晚上什么的,因为公司规模本来就小,少一个人就等于少百分之十几甚至几十的人,然后你还要想我是不是害了一个人?但其实完全不是这么回事,后来你看到他在其它地方干得很开心,你想啊早知道要早点 Fire 他。

所以到了后来,第一我们面试时,我不管你是谁,我给你一个实际情况让你做一下,然后看看他是不是能应对一个完全不一样的东西,就是说你去看他有没有那个 Skillsets;然后这些东西都面过以后,最后我会干一件事:做讲座。

就是说最后让他来公司做个讲座,就一个Topic。我会问他,你告诉我你在前面这些年工作经验里,你觉得你最牛逼的是什么?比如他和我讲,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒体。那么好社交媒体,那么你觉得社交媒体最重要的五个因素是什么?或者一个好的社交平台需要具备哪些要素?就这个 Topic,你可以准备一周然后跟我讲。

我们后来发现这招特别 Work。因为经常是讲完之后,你会在底下想啊幸好没有 Hire,或者你会在下面想我靠这真是个牛人。这招特别有效,按照我们的经验,就是如果一个人真的有这个 Insight,那他肯定是不一样的,这和表达能力好不好是两回事。

初创公司从哪里招人?

接下来是 Channel。我想讲的是,如果你这个创业公司不是 80% 以上人是来自内部推荐,你的公司一定有问题。那为什么这么说?因为你不得不用这个渠道,这条最便宜,猎头你就不要想了,那都是钱。

然后第二,如果一个人加入创业公司,他是第三个员工或第四个员工,那他就是在赌,任何一个人他加入,其实他就是在赌你能够成功,那如果他人进去后,做了两个月之后他还不把他的朋友往里拉,哥们对不起我告诉你,他不认为你的公司会成。

相反如果一个人真的会成,做了两个月后说我觉得这家公司一定会成,那你会干什么?你会把所有最好的朋友比如 eBay 做的、赛门铁克做的什么做的全都来了,你会和你的朋友讲,现在我们才招了第六个人,哥们你一定必须是第七个。

这是不是会形成山头?(下面提问) 不会出现这种问题,因为如果你公司的创业文化很强,他招人的第一反应会是,我这个朋友适不适合这里。我是百姓网的第二个员工,接下来前 16 个人的前 15 个,基本都是我招的,都是我的朋友。然后你知道好处是什么?招朋友不用磨合,来了就干活。

怎么 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人,这个的确是最难最难的一件事。这里大概会有几类人,那么该 Fire 谁呢?

第一类是态度有问题的人。就是可能连结果都没有,但是这个人的态度很奇怪,就是那种特吊,或者特诡异的那种态度,特嚣张或者说什么样的。我的意见是:态度问题一定要 Fire 掉,不管能力有多强,必须 Fire 掉,因为他会对整个公司的 Culture 有极大的影响

很多态度问题你会明显感觉说是你在面试 Culture Fit 那一关,这哥们装得太好了,但其实说这哥们本性跟我们不一样,这种人第一要 Fire 掉马上 Fire 掉,一句话也不要浪费,而往往这种人可能是口碑很好的,但是对不起没办法,必须要 Fire。

然后第二种人也是必须尽快 Fire的,那就是特别勤奋但是做事情没有结果的。这种人一定一定要尽快 Fire ,但这种人往往最难开,因为一般这种人在公司人缘都特别好,然后他真的很勤奋,他已经尽了 200% 努力去完成你给的工作,但就是做不出来。

那这个人一定要最先 Fire,为什么?因为大家都喜欢这种人,他的人缘特别好,然后他在公司呆的时间越长。他和大家的关系就越好,然后他被 Fire 的那一天,同样他对公司的影响也就越大。

换一个人可能也未必行,怎么在最短时间内判断一个人行不行?(下面提问)换一个人做,你看一下能不能顶住,很快你会有个评估。这个其实是个特别好的问题,因为一般来说,Hire 人时我会比较倾向一个功能组上要有竞争。

因为有些时候是这样你知道吗?你去问他的时候,你说这个东西为什么你要做这么久?他可能做了五天或者十天,然后你说不对,你花两天就可以做出来。然后突然他就给你来这么一句:这正是你做老板的原因啊,你两天就能搞定所以你是老板啊,但是我不行啊。所以就是你发现这种问题就是没有答案对吧。

所以你尽可能在一个功能组放两个人,这是很重要的,就是一个功能组放两个人的话,那前面那些废话都没了,因为会有比较。大家明眼人一眼就能看出来,A 要一个月,B 只要五天。当然对小公司来说,这种做法可能比较奢侈没办法,但我的建议是:只要有一线生机,一个功能组一定要放两个人,就是一定要有竞争。

另外还有件事情是这样,就是当一个人落后时所有人都会帮你,但公司规则是硬的,如果我连着帮你三个月,你的水平还是低于行业平均水准,那对不起你必须要走,一定要停掉继续帮他。

最后一个问题是 Fire 人最重要的是什么?第一要很透明。公司最怕的是,这个人收拾收拾东西走了,你看着吧这就出事了,因为随便怎么说都行,所以任何人走都是很透明地说为什么,然后多久前有了这个问题,甚至帮他的时候经过些什么,然后实在不行走,那大家也都看到了,这个特别特别重要。

核心点就是:一定人走了为什么走,一定要每个人都清清楚楚。因为如果你公司就只有 20 个人,那就是有 20% 的人走了。事实上你经常会遇到的问题是这样的,一个人工作不好然后你要开他,但对方和你说:能不能给大家说是因为我私人原因走的。但我的建议是:一定不要有藏着掩着的东西,是什么原因就是什么原因。

第二,你要很真诚。你怎么想你就怎么说,这也真的没办法,你低于我们平均业内水平。其它各种说法都没有意义,是怎么样就是什么样。

第三个就是 Fire 人要快。我们曾经遇到过这样的事,就是你很明确知道这个人肯定不行,所有人都知道他不行,但现在这件事没人做,然后你要招这个人要很长时间,然后你就说那好吧,让他继续做,我慢慢找人。

问题是这样:他知道他一定会走走,所以他不会好好干活;第二个他就坐在那里,每天说说这个说说那个,然后公司就乱了你知道吗?所以如果有个人你明确知道他是要走的,哪怕你不管它把这个工作扔在那里都没事,但这个人,你要立马让他走。所以 Fire Fast 这一点我是绝对认同的,但是你说你要 Hire Fast 我可能不这样认为。

然后最后一点,不要太小气,很多时候被 Fire 很不爽,我 Fire 你我给你 N+2 好了,你会发现说几乎 90% 的事情就没有了。所以如果你的钱允许的话,我觉得大度点会比较好,这个其实是口碑的重要性。

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